Não é segredo o quanto me interesso pelo tema Gestão de Pessoas e acho que
também está longe de ser desconhecido o quanto defendo a importância das
pessoas no processo corporativo. Mais do que ter boas pessoas, é fundamental
mantê-las motivadas e, acima de tudo, reconhecê-las. Por muito tempo, a crítica
ao mundo corporativo foi a ausência de reconhecimento. Faltavam feedbacks
positivos, promoções e valorização. Hoje, em muitas empresas, o cenário mudou,
mas a pergunta que fica é: será que todo mundo entendeu essa importância ou
alguns estão apenas “tirando isso da frente”?
Toda forma de reconhecimento comunica uma mensagem. Quando um líder
escolhe quem elogiar, promover ou até mesmo quais erros relevar, ele não está
apenas valorizando uma pessoa — está ensinando toda a organização o que
realmente importa. E é justamente aí que mora o risco: quando feito sem
estratégia e, especialmente, sem um plano de carreira, o reconhecimento perde
força e pode até produzir o efeito contrário: banalizar aquilo que deveria ser
extraordinário.
No passado, observávamos organizações construídas sobre uma lógica de
controle e rigidez. Valorizar um colaborador era quase um sinal de que a empresa
havia falhado em extrair dele todo o potencial possível. O reconhecimento vinha
por mecanismos formais e pouco recorrentes: aumento salarial ou promoção,
quase sempre por tempo de casa. Nos últimos anos, no entanto, esse
comportamento mudou e deu lugar a um ambiente com mais empatia, escuta e
segurança.
Principalmente com a entrada das novas gerações no mercado e, especialmente,
no período pós-pandemia — impulsionado pelo movimento de Liderança
Humanizada, que ganhou força na década de 2010 — consolidou-se a ideia de
que resultados sustentáveis dependem de pessoas comprometidas, alinhadas à
cultura e motivadas. As empresas passaram a entender que o reconhecimento
também é um fator de engajamento e retenção de talentos. Isso é positivo. O
problema é que muitas organizações adotaram essa prática sem desenvolver um
método.
Existe uma diferença imensa entre reconhecer pessoas e distribuir cargos,
aumentos e elogios. E é exatamente aqui que, em muitas empresas, está
acontecendo a confusão: recompensar sem preparar.
Mesmo quando esse reconhecimento acontece apenas por meio de um feedback
sobre processos e entregas, é importante lembrar que reconhecimento não é
elogio. Reconhecer é demonstrar que você percebeu o impacto do trabalho
daquela pessoa no resultado. Diferentemente de um simples “Parabéns, você
arrasou!”, o reconhecimento vem acompanhado de contexto e embasamento:
“Sua organização fez com que a ação começasse no horário e toda a equipe
trabalhasse com tranquilidade”. Embasar um feedback é apenas a ponta do
iceberg, mas é justamente esse o começo, porque mostra que alguém realmente
enxergou o trabalho realizado.
Em um nível mais alto de reconhecimento e retribuição, entram as promoções, os
aumentos salariais e as novas oportunidades. E aqui a régua deve estar nas
alturas quando o assunto é estratégia e fundamentação das decisões. Promoções
e aumentos concedidos sem critérios destroem a cultura de uma empresa.
Quando alguém recebe uma promoção sem preparo e sem critérios claros, o
reconhecimento vira apenas simpatia e a estratégia cai por terra. Dar poder e
responsabilidade sem oferecer desenvolvimento, preparo e ferramentas cai na
mesma vala do elogio vazio: capacitar-se, buscar crescimento e estar à altura da
posição deixam de parecer relevantes.
Chegamos, então, a um conceito pouco conhecido e absolutamente pertinente: o
Princípio de Peter. Essa teoria parte da ideia de que excelência e
comprometimento em uma função não garantem sucesso em outra. Um excelente
engenheiro pode tornar-se um gerente mediano se o novo cargo exigir habilidades
para as quais ele não foi preparado. Se as promoções continuarem ocorrendo
com base apenas no bom desempenho anterior, muitos profissionais acabarão
ocupando posições para as quais não estão preparados.
Reconhecer é preciso, mas, sem planejamento, o reconhecimento vira uma
granada destravada nas mãos da corporação. É preciso entender que não se
reconhecem apenas resultados; cultura também é ensinada e o excesso
desvaloriza. O verdadeiro desafio é reconhecer de forma consciente, estratégica e
coerente. Porque toda vez que um líder escolhe quem reconhecer — e por quê —
ele está moldando a cultura que deseja construir.
O próximo passo não é reconhecer mais pessoas, e sim reconhecer os
comportamentos certos, da forma certa e pelas razões certas. Afinal,
reconhecimento é uma ferramenta para construir o futuro da cultura
organizacional, e não uma recompensa pelo passado.
Ligia Kallas
