Por Ligia Kallas
Não conheço nenhum colaborador satisfeito e feliz só porque ganha valetransporte. Ninguém vem me dizer que trabalha em um Great Place to Work® porque o gerente da área de suprimentos é um gestor exemplar. Mas se me perguntarem se já conheci alguém que entrega mais, trabalha mais feliz ou defenderia a empresa com paixão só por que se sente parte de algo, tem um plano de crescer e se desenvolver ou sente que as pessoas e o ambiente são
benéficos… sim, conheci muita gente assim.
Presenciei muitas fusões, contratações e mudanças nos últimos tempos e
encontrei padrões em diversas delas. O olhar pro crescimento financeiro, a
vontade de ter uma gestão mais parruda e a importância de mostrar isso para o
mercado eram premissas sempre inegociáveis. Seja qual fosse a mudança na
companhia, o olhar dificilmente estava em uma questão central: Qual será o
impacto disso na cultura que construímos?
Cultura é uma espécie de memória organizacional que não dá para salvar em ppt.
Pessoas que estão há anos em uma empresa carregam uma memória
‘indocumentável’. É um conhecimento invisível, mas que une a prática diária e
incessante do trabalho técnico e estratégico ao porquê de tudo aquilo. A cultura é
a tradução mais literal da persona, dos valores e pilares, da experiência da marca,
só que vivida por quem trabalha dentro dela.
Fusões são o ataque mais escrachado à cultura e posicionamento de uma
empresa, mas são movimentos bem mais sutis que a minam e destroem. Crescer,
se profissionalizar, contratar gestão, mudar o board… São muitos os caminhos
que levam à ‘vulnerabilidade cultural’, mas alguns, que presenciei, se mostram
mais velados e perigosos. Implementar novos processos e contratar novas
gestões são exemplos práticos de como uma empresa pode passar de uma
entrega excelente, para um turn over de mais de 60% e a instauração do caos
absoluto.
Processos existem para serem implementados, diria algum sábio filósofo
corporativo. Sem uma estrutura bem elaborada do que se espera e qual a melhor
trajetória para aquilo, uma empresa está fadada a perder dinheiro e gente. Mas
quando empurramos mudanças goela abaixo ou as instauramos sem apoio, sem
olhar nem escuta, deixamos de reforçar o propósito por trás. Tiramos da
engrenagem o óleo que facilita o processo. Se somos uma empresa sustentável,
mas começamos um processo cheio de impressões e desperdício, há uma
contradição. Se somos lembrados pelo bom atendimento, mas instauramos
milhões de etapas até o encontro com o cliente, há outra.
A familiaridade e confiança são assets importantes na construção de qualquer
relacionamento. Profissional, amoroso, fraternal… seja quem for o personagem, o
rosto e personalidade de quem está ali – sem rodeios – são o que torna aquilo bom
ou insuportável. Contratar os mensageiros da sua cultura é, definitivamente,
decisões mais importantes para o sucesso — ou fracasso — de uma empresa.
O perigo de contratar “gente boa”, “gente do mercado”, “aquele profissional
renomado” é que às vezes ele não fala a sua língua. E para transmitir a mensagem,
o mensageiro precisa se tornar fluente, só competência não é suficiente. Uma
pessoa pode ser excelente profissionalmente e péssima para aquela cultura, pior,
ser detrator dela. Mais ainda em uma posição de alta gestão. Pode-se contratar
um profissional excepcional, mas colocar essa pessoa em uma posição de poder
para mudar aquilo que não deveria ser mudado é fatal. E o resultado disso é perda
de gente, descolamento total do discurso com o mercado, perda da memória e
histórico.
Cultura é a cola que une e dá propósito. Não estou falando em congelar a cultura e
perpetuá-la para a eternidade. Cultura é um organismo vivo e questão central não
é só como preservá-la viva, mas entender o que precisa mudar e o que não pode
ser perdido. Entender que empresas não quebram apenas quando perdem
dinheiro. Algumas começam a morrer quando deixam de ser reconhecíveis para
as pessoas que as constroem.
Toda empresa precisa mudar para continuar viva, mas é imprescindível não
destruir aquilo que a fez viva em primeiro lugar
