Liderança Próspera
A primavera chegou — e, com ela, os contrastes: excesso de chuva em algumas regiões, escassez em outras, temperaturas elevadas, eventos mais intensos e mudanças que desafiam aquilo que empresas e pessoas estavam acostumadas a esperar.
No mundo dos negócios, essas mudanças vão além do clima. Elas impactam operações, logística, clientes, custos, produtividade, margens e fluxo de caixa.
Para lidar tanto com a imprevisibilidade do tempo quanto com a intensidade e a velocidade das transformações, as organizações buscam pessoas e líderes com competências diferenciadas. É nesse contexto que ganha destaque a figura do Líder Próspero.
Conceitualmente, é o líder que consegue preservar energia, clareza e capacidade de realização em ambientes em constante mudança — e transformar contrastes, incertezas e desafios em novas possibilidades de geração de valor.
Por que isso importa?
Quando as estações deixam de chegar como esperávamos, a prosperidade já não depende apenas de planejamento. Depende, cada vez mais, da capacidade de adaptação.
Isso significa identificar sinais com antecedência, construir cenários, decidir no momento certo, desenvolver pessoas, preservar energia e ajustar a execução com agilidade.
Um panorama estratégico
Em suas pesquisas e publicações recentes, Annie Peshkam, professora e pesquisadora do INSEAD, destaca que líderes costumam desenvolver competências por meio do conhecimento, das técnicas e das experiências acumuladas. Em ambientes complexos, porém, também precisam ampliar sua capacidade de rever pressupostos e abandonar modelos mentais que já não explicam adequadamente a realidade.
A autora relaciona essa capacidade à resiliência, à adaptabilidade, à imaginação e à conexão humana. Nessa perspectiva, indicadores tradicionais — como eficiência, produção e previsibilidade — não são suficientes, por si só, para compreender o desempenho em contextos de incerteza.
Em essência, esse novo comportamento pressupõe três movimentos: mudar o modelo mental, desenvolver novas capacidades e alcançar resultados mensuráveis.
Dois exemplos de transformação
Um caso relevante de mudança de modelo mental é o da RD Saúde: passar de uma lógica de “continuar adicionando” para outra de “extrair valor do que já construímos”.
Após um ciclo de forte expansão e transformação digital, a própria companhia afirmou que havia chegado o momento de priorizar a produtividade dos investimentos já realizados, em vez de continuar ampliando a estrutura.
Entre as empresas de médio porte, destaca-se o caso da Liv Up, foodtech brasileira de alimentação fundada em São Paulo, em 2016. Entre 2022 e 2023, a empresa passou por um processo de reorientação diante de juros mais altos e menor disponibilidade de capital, que tornaram insustentável a lógica de crescimento a qualquer custo.
A resposta foi encerrar projetos fora do negócio principal, reduzir a estrutura e adotar maior disciplina financeira. Em 2025, a empresa alcançou, segundo os dados citados, R$ 270 milhões em receita — um crescimento de 70%. A experiência destaca a importância do foco no negócio principal, da disciplina financeira e da eficiência na alocação de capital.
Como aplicar isso na prática
Mudar o modelo mental de um negócio não começa pela implantação de uma nova ferramenta. Começa pela revisão das crenças que orientam as decisões.
Há pelo menos quatro movimentos que podem ser aplicados, sobretudo, por pequenas e médias empresas:
– Tornar explícitas as crenças atuais.
“O que acreditamos sobre o nosso negócio — e como essas crenças orientam nossas decisões?”
– Confrontar essas crenças com evidências.
“O que estamos observando que o nosso modelo atual não consegue explicar?”
– Simplificar.
Perguntar: “O que podemos deixar de fazer?”
– Experimentar em pequena escala antes de transformar em grande escala.
Se acreditamos que as reuniões estão consumindo energia, por exemplo, podemos reduzir sua quantidade pela metade durante 30 dias e medir os resultados.
Ainda é comum encontrar empresas que realizam reuniões mensais de resultados com alto consumo de tempo e energia, mas pouco valor gerado. Muitas vezes, investe-se tempo na preparação de apresentações com informações que deveriam ser acompanhadas — e, quando necessário, corrigidas — na rotina do dia a dia.
O foco excessivo no passado pode transformar a reunião em um diagnóstico do que já aconteceu, com pouco espaço para decisões sobre o que vem pela frente. Uma alternativa é criar fóruns de crescimento: encontros com uma breve reflexão sobre o passado — cujas questões operacionais devem ser tratadas na rotina — e mais tempo dedicado às estratégias para sustentar o presente e viabilizar o futuro.
Mudar o modelo mental não significa abandonar a experiência. Significa evitar que a experiência acumulada determine automaticamente a próxima decisão.
Para refletir
Qual é o nível de prosperidade da sua liderança? Que valor ela gera para o negócio?
Se o mundo está chegando diferente, por que continuaríamos respondendo da mesma maneira?
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Abraços,
Raimundo Sousa
Advisor e Estrategista de Negócios
LinkedIn: rai.sousa
Instagram: @raimundosousa54