Antídoto para crises e descompassos gerenciais.
Os indicadores mais recentes sinalizam que o comércio/varejo deve encerrar 2025 entre os setores com pior desempenho em termos de crescimento, quando comparado à indústria e aos serviços. Esse movimento contrasta com os resultados de 2024, quando o setor apresentou expansão superior a 4%.
Somados a fatores macroeconômicos — como taxa real de juros, inflação, renda real e crédito —, os estilos e modelos de gestão exercem impacto direto sobre o desempenho dos negócios, tornando-se, muitas vezes, a linha tênue entre a sobrevivência e o fracasso.
Por que isso é importante?
Diferentemente dos setores de extração (primário) e transformação industrial (secundário), onde os processos tendem a ser mais estruturados e previsíveis, o varejo (setor terciário) é altamente sensível à qualidade da gestão. Ela impacta diretamente o comportamento do time, a experiência do cliente, o giro dos estoques, a margem e, por consequência, a própria sustentabilidade do negócio.
As evidências mostram que empresas que adotam modelos de gestão transformacional — com foco em propósito, cultura e pessoas — tendem a construir vantagens competitivas mais sustentáveis. Esses modelos fortalecem o engajamento, ampliam o senso de dono, melhoram a retenção de talentos e elevam a qualidade da experiência do cliente.
Panorama Geral:
Continuam atuais os dados do IBGE segundo os quais cerca de 60% das empresas que nascem no Brasil não sobrevivem aos primeiros cinco anos. No varejo, um levantamento recente indica que, entre 2014 e 2024, seis em cada dez lojas abertas nesse período encerraram suas atividades. Desses fechamentos, aproximadamente 88% envolveram microempresas, evidenciando sua maior vulnerabilidade estrutural.
No início de 2025, uma rede de supermercados sediada na capital paulista, com mais de 30 lojas e foco predominante nas classes A e B, entrou em recuperação judicial, após um ciclo de expansão acelerada em meio a margens apertadas, restrição de crédito e fragilidades operacionais.
Recentemente, um grupo varejista do Nordeste, com ações negociadas em bolsa, revelou um rombo superior a R$ 1 bilhão em estoques, afetando de forma direta seu patrimônio e a confiança do mercado.
Em setembro, o grupo Raízen transferiu para a FEMSA sua participação na joint venture responsável por uma rede de lojas de conveniência com mais de 600 unidades no Brasil. Entre os fatores apontados estavam a elevada complexidade operacional, a baixa aderência ao core business da companhia e o alto volume de investimentos exigidos para sustentar o modelo. Some-se a isso uma corrente relevante de mercado que ainda questiona a viabilidade desse formato no contexto brasileiro.
Casos como Americanas, Ricardo Eletro e Máquina de Vendas seguem vivos na memória do mercado, evidenciando o quanto o varejo é um ambiente de alta volatilidade, forte competição e mudanças aceleradas.
Moral da História:
Tamanho, tradição e desejo não são garantias de perenidade — especialmente em mercados competitivos, onde as transformações ocorrem em ritmo vertiginoso.
Independentemente do modelo de negócio — que deve ser claro e bem definido —, quatro pilares se tornam inegociáveis:
1. Centralidade no cliente
2. Geração de caixa
3. Crescimento sustentável
4. Retorno adequado sobre o capital investido
Um “hedge” estratégico para sustentar esses pilares tem sido a integração de estilos e modelos de gestão que privilegiam energia, vitalidade e prosperidade. A combinação entre liderança transformacional e disciplina na execução ativa a energia, sustenta a vitalidade e direciona a organização para a prosperidade.
Além disso, modelos de gestão orientados a valor — integrando indicadores operacionais e financeiros, inclusive no orçamento — reduzem improvisações, combatem a mediocridade confortável e substituem planejamentos ilusórios por decisões ancoradas em realidade.
O Novembro Rubi nasce justamente com este propósito: provocar, inspirar e, sobretudo, estimular a revisão consciente dos estilos e modelos de gestão. Embora inspirado fortemente nas dinâmicas do varejo, seus aprendizados se aplicam, com a mesma força, aos demais setores da economia.
Que esta reflexão sirva como um insumo relevante para o fechamento de 2025 e a construção de um planejamento mais lúcido, robusto e consistente para 2026.
Abraços,
Raimundo Sousa
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